據商務部、國家外匯治理局初步統計，2008年我國對外直接投資突破500億美元，達到521.5億美元。其中非金融類直接投資406.5億美元，占78%；金融類115億美元，占22%，同比增長96.7%。而2008年中國實際吸收外商投資為952.5億美元，同比增長21.6%。
從增長率看，中國參與國際經濟合作和全球化，開始逐步由“引進來”為主向“引進來”和“走出往”并重的階段發展，中國企業對外直接投資的地位越來越重要，越來越多的中國本土企業開始成長為跨國公司乃至全球公司。
OECD在2008年度中國報告《鼓勵負責任的貿易行為——經合組織投資政策評估》中把中國企業對外直接投資按照投資動機劃分為五類：尋求自然資源；尋求產品市場；尋求戰略資產，包括先進技術、品牌、客戶/銷售網絡等；尋求多樣化；尋求效率。 中國機床企業推行跨國并購主要以尋求戰略目標為動機，在大量的并購項目中，不乏國內機床企業通過并購成功提升自身實力躋身跨國公司的成功案例，值得其他行業鑒戒。
大連機床跨國并購案例
大連機床在世界機床行業中排名在前十位，曾獲全國機床行業效益十佳企業第一名。其發展之路在老牌國有企業中堪稱經典：七年前負債累累、瀕臨倒閉，現在在國際市場上有較強的競爭力。
大連機床起死回生，國際競爭力迅速增強的背后，與其先后兩次并購美國英格索爾下屬企業和德國茲默曼有限公司有關。美國英格索爾是世界老牌機床企業。在大連市政府的支持下，從2002年10月開始，大連機床先后通過兩次并購，獲得了英格索爾的專有技術和專利技術。2004年9月，大連機床又收購了德國茲默曼有限公司70%的股份。大連機床團體在成功并購這些公司的同時，也占有了這些公司96項專有技術、9項專利技術和技術開發氣力及公司商譽、商標等無形資產。
對這兩家公司的并購所帶來的戰略資產，極大地增強了大連機床的經營實力。首先，提升了產品質量和檔次，實現了技術的跨越式發展。其次，通過跨國并購，不僅獲得了技術，而且有助于建立全球銷售體系。
沈陽機床跨國并購案例
沈陽機床團體是目前中國最大的機床生產企業。2004年10月29日，沈陽機床團體全資收購德國希斯公司全部凈資產。德國希斯公司有130 多年的歷史，擁有世界著名的Schiess商標，然而最近15年連續行動維艱。沈陽機床對德國希斯并購后成立了沈陽機床團體德國希斯公司，戰略定位是建設沈陽機床高端產品研發基地；重、大型產品的制造基地；國際市場營銷服務基地；比價采購配套基地和專業人才的培訓基地。
這次并購對沈陽機床影響非常大，盡管原來沈陽機床規模很大，但產品局限于中小機床。要增加產品帶，要么自己研發，要么往買。2004年德國機床業不景氣，以200萬歐元從法院里購買了德國希斯公司100%的股權。從而促進了沈陽機床廠的研發，提升了產品檔次。
北京第一機床跨國并購案例
北京第一機床是1949年6月3日成立，到現在有近60年歷史。2005年11月北京第一機床廠成功收購世界重型機床龍頭企業——德國阿道夫？瓦德里希科堡機床兩合公司。這家公司是全球最大高精度重型機床制造商。技術全球領先，以質量可靠、性能卓越、高精度著稱于世，是最具特色的中性功能系，被視為行業標準。從收購的背景來看，一方面是北京第一機床廠與阿道夫？瓦德里希科堡機床有長達20年的合作歷史，雙方都比較了解，互相之間也比較信任；另一方面該公司在2004年破產，收購的價格也比較劃算。
收購以后，實現了當初的收購目標，即吸收科堡公司的先進技術，進步北京第一機床技術水平和現有的產品性能與質量；同時利用雙方的上風，擴大雙方合作的協同效應。為實現此目的，重點確立了協同采購、協同服務體系、協同銷售、產品合作開發、技術交流和職員培訓五個合作方面。這其中尤其值得一提的是，收購之后德國阿道夫？瓦德里希科堡機床訂單量快速增加，樹立了中國企業在海外收購的良好形象。
杭州機床跨國并購案例
杭州機床團體有限公司是由國內最大的平面磨床制造廠杭州機床廠、國內最早批量生產電火花線切割機專業制造廠杭州無線電專用設備一廠經整體改制而組建，成立于2001年12月28日。2006年6月杭機團體與歐洲四大磨床制造企業之一、具有百年歷史的著名企業德國ABAZ&B磨床有限公司結成戰略同盟，持有其60%的股權，一舉躍進跨國公司行列。
從跨國并購對象的選擇上看，德國ABAZ&B磨床有限公司，是歐洲四大磨床制造企業之一，專門研發生產高精度、成形、強力和旋轉工作臺，以及高效專用數控磨床。是開發數控編程軟件和砂輪修正技術方面的主導者。杭州機床團體與德國ABAZ&B公司結盟后，雙方的技術融合具有內部性，更愿意將處于上升擴張階段的上風技術共享，同時騰出更多的人、財、物投進到新技術的研發中往，創造新一輪的技術上風。
四家機床企業跨國并購的啟示
機床行業屬于裝備制造業的基礎產業。中國連續多年景為世界第一大機床市場和中國振興裝備制造業對數控機床的旺盛需求，為中國機床產業的發展創造了難得的機遇。機床產業水平的進步，對于中國制造業整體水平的提升具有重要的意義，有利于改善中國在世界產業分工中的競爭地位。
中國要從一個機床制造大國走向機床制造強國，就必須發揮后發上風，充分利用全球的戰略資源，積極支持鼓勵機床企業通過跨國并購等國際合作從中國本土企業發展成為跨國公司。從以上四家機床企業跨國并購的發展歷程中，我們可以得到如下啟示：
要選擇歐美日等發達國家機床企業，尋求關鍵戰略資源對于機床行業而言，在國外并購的目標企業一般要擁有專利技術、全球著名品牌、擁有完善的客戶網絡和銷售渠道等，這些戰略資產與中國機床企業的在國內具有競爭力的勞動力價格、國內廣闊的市場等互補性較強，能夠在并購之后發揮較好的協同效應。在全球競爭日趨激烈的情況下，中國機床企業的發展必須從低本錢和價格戰的競爭策略轉向基于創新、品牌和服務的競爭策略，從附加值低的價值鏈環節逐步攀升。而要想獲得這些有益的戰略資產，就必須到德國、日本、意大利、美國等機床產業比較發達的國家進行投資，旨在利用這些國家多年積累的機床產業基礎。在這個過程中，并購這些國外企業是普遍、有效的方式，能夠在把握所有權的有利條件下充分發揮這些戰略資源的作用。其次，還可以采用組建戰略合資企業、建立海外研發中心的方式利用這些國家的先進技術和人力資源。
遵循國際慣例，確保并購成功和整合順利
中國的規模較大的機床企業，基本上要么是國有企業，要么是由國有企業轉制而來，這些企業參與國際并購，關鍵是要遵守國際規則，按照市場化的原則來運作。固然最近部分西方國家存在著一定的經濟民族主義和貿易保護主義抬頭的趨勢，但這些國家制度和規則相對比較健全，經濟題目政治化受到約束較多，政府決策比較謹慎。因此，中國機床企業跨國并購的關鍵是要按照市場化原則運作，遵循互利共贏的原則，精心整合，實行本土化經營。
在并購前充分做好盡職調查，在并購過程中充分了解中外雙方的程序、需要預備的資料，把握好預備時間。在資料分析上要客觀地評價，選擇有能力的咨詢公司及法律顧問。
要尊重當地文化，用好被并購企業的人才
在海外并購以及整合的過程中，上述企業的經驗是都要尊重當地的文化，尊重外籍員工的價值觀。事實上證實，假如中外雙方通過彼此尊重和有效溝通，是能夠和諧共處的。
另外，用好被并購企業的員工和治理者對戰略資產的使用和樹立良好的企業形象非常重要。一方面，要主動承擔社會責任，對這些海外子公司進行正確的定位，盡量不裁員，解決當地的就業題目，減少收購和整合過程中的阻力；另一方面，在治理團隊的建立上，要充分吸納原來的治理團隊成員，充分發揮他們的國際治理經驗上風，如北京第一機床并購德國阿道夫？瓦德里希科堡機床之后的治理團隊中，有三個原來阿道夫？瓦德里希科堡機床的德國人，一個中國人。事實證實，加大治理的本土化是有利的，既可以彌補中國方面對高端機床領域治理的不足，又有利于發揮他們的治理上風，減少具體治理中的沖突。
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